Além do Palco: Por que a Gestão Pública Baseada em Evidência Atrai Investimento

Uma leitura cruzada de dois estudos recentes, um sobre cultura corporativa e outro sobre o colapso de governança da Americanas, e o que eles revelam sobre o desafio real do gestor público brasileiro.

Duas reportagens publicadas nesta semana, à primeira vista, não têm relação alguma entre si. Uma discute cultura organizacional em empresas privadas. A outra reconstrói os bastidores da maior fraude contábil do varejo brasileiro. Lidas em conjunto, aplicadas ao contexto da gestão pública municipal, elas descrevem os dois riscos que mais corroem a capacidade de um gestor entregar resultado real e atrair investimento para sua cidade: a gestão pelo palco e a gestão sem dado.

O problema do palco: quando a visibilidade vence o impacto

No artigo "A Cultura do Protagonismo deu errado" (Piero Franceschi, newsletter Humanos, ago/2026), o autor descreve como a cultura corporativa recente confundiu proatividade com protagonismo, e como essa confusão levou lideranças a priorizar o que gera holofote em vez do que resolve o problema. Um levantamento da Deloitte citado no texto mostra que 62% dos executivos admitem priorizar projetos de alta visibilidade, mesmo com impacto limitado, para reforçar sua relevância interna. A McKinsey, também citada, calcula que empresas que negligenciam infraestrutura invisível e manutenção preventiva gastam em média 18% a mais para corrigir problemas que poderiam ter sido evitados.

O paralelo com o setor público é direto. Prefeitura enfrenta a mesma economia da atenção: obra inaugurável rende foto e discurso de mandato. Manutenção de rede de água, atualização de cadastro urbano, integração de sistemas de saúde e modernização de backoffice (o "encanamento entupido" da administração pública) raramente rendem a mesma visibilidade, mesmo tendo impacto maior na vida do cidadão. O resultado é o mesmo do artigo original: transformação estrutural atrasada e um custo mais alto lá na frente, porque o problema que não aparece no discurso segue sem solução até virar crise.

O problema da opacidade: quando a informação não chega a quem decide

O segundo texto, da StartSe, traz a reconstrução do caso Americanas contada por Leonardo Coelho, CEO durante a recuperação judicial. O ponto central da entrevista não é o tamanho do rombo (R$ 20 bilhões inicialmente declarados, revisados para quase R$ 48 bilhões semanas depois), mas o fato de que a fraude sobreviveu anos a auditorias, comitês e relatórios sem ser detectada, porque a informação que chegava ao conselho estava fragmentada, filtrada e, em parte, deliberadamente adulterada. Um conselho que só recebe a "fotografia consolidada" de um problema, sem visibilidade sobre como o número se moveu, não tem como agir antes do fato consumado.

Comitê, auditoria e certificação em ordem não impediram o colapso. Faltou rastrear o dado em tempo real e faltou independência de quem produz a informação em relação a quem é avaliado por ela.

No poder público, essa é a mesma lacuna que corrói a credibilidade de planos diretores, PPPs e captação de investimento privado. Decisão orçamentária e indicador de impacto seguem dependendo de planilha isolada, relatório manual e narrativa de gestão, sem um sistema comparável entre uma administração e a seguinte.

O que muda quando existe um sistema em vez de uma narrativa

É nesse cruzamento (cultura do palco de um lado, opacidade de informação do outro) que o DIRECITY GOV entra. E vale uma correção de percepção logo de início: a expressão "plano diretor de TIC" costuma soar restrita a computador e sistema, quando o problema real, e a solução, são maiores que isso.

A plataforma não organiza só tecnologia da informação. Ela estrutura um plano de cidade inteligente que une inteligência, tecnologia e inovação a resultado concreto em cada área da gestão, saúde, educação, segurança, mobilidade, esporte, cultura e as demais secretarias, a partir de indicadores internacionalmente reconhecidos, os padrões ISO 37120, 37122, 37123 e 37125, mapeados às ODS e à legislação brasileira aplicável. Na prática, isso liga a decisão do gestor à execução da política em qualquer área e ao resultado entregue ao cidadão por um caminho que qualquer auditoria consegue seguir.

O efeito mais imediato aparece na obra invisível. Manutenção preventiva, integração de sistemas, atualização de cadastro urbano: hoje esses projetos perdem a disputa por atenção porque não têm indicador nem meta associados a eles. Com um indicador claro e uma meta acompanhada ao longo do tempo, a manutenção de rede passa a ter tanta evidência de impacto quanto uma inauguração, só que sem depender de cerimônia.

O segundo efeito é sobre quem recebe a informação. No caso Americanas, o problema nunca foi falta de comitê ou de auditoria: foi que a informação chegava ao conselho já filtrada por quem seria avaliado por ela. Um banco de indicadores padronizado, rastreável entre gestões, reduz essa dependência de relato pontual e reduz também a janela em que um problema pode crescer em silêncio até virar crise.

O terceiro efeito é o que mais interessa a quem pensa em atração de investimento. Banco de desenvolvimento e fundo ESG não precificam só a obra, precificam o risco de governança por trás dela. Um município capaz de mostrar indicador internacional e histórico auditável reduz a assimetria de informação que hoje encarece, e às vezes inviabiliza, a captação de capital privado para infraestrutura urbana.

O que os dois casos ensinam para quem gere uma cidade

Leonardo Coelho resume bem o limite de qualquer estrutura de governança: comitê, auditoria e certificação em ordem não impedem uma fraude desenhada para parecer legítima. O mesmo vale para conselho municipal, câmara de vereadores e órgão de controle. E o viés que Piero Franceschi descreve, a preferência por projeto que rende palco em vez de projeto que resolve, não se corrige com boa intenção; se corrige com indicador que obrigue a comparação.

O DIRECITY GOV não decide no lugar do gestor. Ele tira da decisão política a proteção que a opacidade hoje oferece contra ser questionada de perto. Com um plano de cidade estruturado, que atravessa saúde, educação, segurança, mobilidade e as demais áreas com o mesmo indicador comparável ao longo do tempo, a gestão deixa de depender só da narrativa do mandato atual para provar que investiu bem, e passa a ter um histórico que sobrevive à troca de gestão.

Fontes: "A Cultura do Protagonismo deu errado", Piero Franceschi, newsletter Humanos, ago/2026; "Um raio-x do caso Americanas, contado por quem viveu os bastidores", StartSe, 4 ago 2026.